El análisis y la elección de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con base en información objetiva pueden servir a los estrategas para generar alternativas viables, evaluar dichas alternativas y elegir un curso concreto de acción. Se describen aspectos del comportamiento de la formulación de estrategias, incluyendo consideraciones sobre la responsabilidad política, cultural, ética y social. Se describen algunos instrumentos modernos para formular estrategias y se explica el papel que corresponde al consejo de directores.
Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a
muchos de los gerentes y empleados que previamente armaron el enunciado de la
misión de la organización, realizaron la auditoria externa y ejecutaron la
auditoria interna. El proceso debe incluir a representantes de cada uno de los
departamentos y divisiones de la empresa, al igual que de las demás actividades
para formular estrategias. la participación le ofrece una magnífica oportunidad
a los gerentes y empleados para entender bien lo que está haciendo la empresa y
por qué, así como para comprometerse a contribuir con el propósito de que la
empresa alcance sus objetivos. Todos los que participen en las actividades para
analizar y elegir estrategias deben tener a la mano la información de las
auditorias interna y externa. Esta información, sumada al enunciado de la
misión de la empresa, ayudará a que los participantes cristalicen en su mente
las estrategias particulares que, en su opinión, brindarán más beneficios a la
empresa. En este proceso de razonamiento se debe propiciar la creatividad.
El proceso de formulación de estrategias
A. La naturaleza del análisis y la elección de estrategias
B. Los objetivos a largo plazo
C. Un marco general para formular estrategias
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UNIDAD DE ESTRTEGICA DE
NEGOCIOS
Dentro de una empresa,
una UEN es una unidad empresarial diseñada para fabricar y comercializar uno o más productos relacionados, dirigidos
a mercados muy específicos que requieren
una oferta de productos muy delimitados, tal como si fuera un área especialista para esos mercados
y productos.
Al frente de una UEN
hay un directivo que tiene la responsabilidad de integrar
todas las funciones propias del mercado al cual va dirigido
y de los productos con los cuales
va a
ingresar, mediante una estrategia, para atraer a un público objetivo
y para competir con uno o varios rivales
identificables.
·
Un mercado
(clientes) y unos productos
relacionados totalmente reconocidos.
·
Control de las funciones de su negocio,
aunque emplee servicios de apoyo de otras unidades de negocios de la empresa,
tales como suelen ser las unidades de servicios compartidos, las cuales
brindan apoyo a las
diferentes UEN.
·
Su
contabilidad es independiente y gozan de cierta autonomía
financiera y presupuestal.
·
Su planificación es independiente si bien es interdependiente con la planeación corporativa integral
de toda la compañía, para respetar sus lineamientos generales.
EL DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
En el Diagnóstico Estratégico se alimentan de todas las reflexiones que se hacen en torno a las debilidades oportunidades, fortalezas y amenazas que surgen dentro y fuera de la unidad empresarial. Lograr identificar estos factores y prepararse para enfrentar y minimizar los efectos negativos o utilizarlos para maximizar sus efectos, es la finalidad.
El diagnóstico estratégico se divide en dos grandes diagnósticos: el diagnostico interno y el diagnostico externo.
El diagnóstico interno
El diagnostico interno o análisis interno se orienta a precisar las Fortalezas y Debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos, financieros, tecnológicos, productivos y comerciales. Para lograr un análisis interno confiable se utiliza una herramienta llamada Perfil de Capacidad interna o matriz de PCI.
ESTRATEGIA COORPORATIVA
La estrategia corporativa es uno de los tres niveles jerárquicos en la estrategia. La toma de decisiones en el nivel más alto corresponde a esta estrategia. Reference for Business dice que la estrategia corporativa tiene una "gran visión" de la empresa y decide con cuáles mercados competir y dónde operar, geográficamente. En las empresas multinegocio, la estrategia corporativa también determina cómo se asignan los recursos.
La estrategia corporativa se refiere a su alcance, contacto competitivo,
gestión de actividades,
interrelaciones y las prácticas de gestión, de acuerdo con Quick MBA. El
alcance significa identificar asuntos que son temas corporativos, como decidir
en qué tipos de negocios debe involucrarse la corporación y decidir qué
negocios serán combinados y supervisados. Contacto competitivo significa
decidir sobre las áreas de interés para la competencia que están dentro de la
corporación. 
En la planeación táctica se analiza la situación actual, se establecen los objetivos específicos o metas de la empresa, y se diseñan estrategias, cursos de acción y planestácticos necesarios para lograr dichos objetivos; planes que a diferencia de los planes estratégicos, tienen un alcance más estrecho y limitado, y se establecen con mayor detalle.
La planeación táctica se realiza a un nivel funcional, es decir, considera solamente cada departamento o área de la empresa, por lo que debe ser elaborada por los responsables o jefes de cada área, y ser realizada a mediano plazo, para un periodo de 1 año
¿Qué lugar ocupa la planeación táctica?
En una empresa la planeación táctica ocupa el segundo lugar en los niveles de planeación. Es la encargada de diseñarlos planes a mediano plazo y proyectar las actividades a nivel departamental de la empresa con el fin de concretar los lineamientos de la planeación estratégica y abrir el campo de acción para la planeación operativa.
¿Cómo se hace efectiva la planeación táctica?
Por medio de planes en áreas específicas tales como:
1. Área Financiera: Distribución equitativa de dinero para minimizarlos costos en las actividades de la empresa.
2. Área de Mercadotecnia: Atención al cliente, calidad de producto o servicio, post-venta, valor agregado, etc.
3. Área de Producción: Mayor productividad en menor tiempo con la utilización de técnicas y metodologías innovadoras.
4. Área de Recursos Humanos: Selección, capacitación y motivación del personal.
LA VENTAJA COMPETITIVA
Una
empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna característica
diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para
alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el
tiempo.
La ventaja competitiva consiste en una o más características de la empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una prestación adicional de un producto, de una ubicación privilegiada o simplemente de un precio más reducido que el de los rivales.
Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser única. En el momento en que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja competitiva otorga a la empresa una posición de monopolio parcial, en el sentido de que debe ser la única empresa que disponga de dicha propiedad. Además, la característica que constituya la base de la ventaja competitiva debe ser apreciada por los consumidores o clientes de la empresa. No se trata, únicamente de ser diferente, sino de ser mejor en un ámbito donde los clientes representan el papel de juez. Una ventaja no percibida o no valorada por los clientes no constituye realmente una ventaja.
Por ejemplo, los periódicos deportivos comprendieron que sus lectores estaban más interesados en los aspectos gráficos y en los datos puntuales, que en las descripciones exhaustivas y por ello, durante mucho tiempo el periódico Marca baso su ventaja competitiva en el hecho de ser el único periódico editado a color. Asimismo, la ventaja competitiva ha de ser sostenible a largo plazo, ya que de ella depende directamente su potencial de obtención de beneficios superiores. La imitación es el mayor enemigo de la ventaja, ya que le hace perder su rasgo de característica única y diferenciadora a la que se ha hecho referencia.
La ventaja competitiva consiste en una o más características de la empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una prestación adicional de un producto, de una ubicación privilegiada o simplemente de un precio más reducido que el de los rivales.
Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser única. En el momento en que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja competitiva otorga a la empresa una posición de monopolio parcial, en el sentido de que debe ser la única empresa que disponga de dicha propiedad. Además, la característica que constituya la base de la ventaja competitiva debe ser apreciada por los consumidores o clientes de la empresa. No se trata, únicamente de ser diferente, sino de ser mejor en un ámbito donde los clientes representan el papel de juez. Una ventaja no percibida o no valorada por los clientes no constituye realmente una ventaja.
Por ejemplo, los periódicos deportivos comprendieron que sus lectores estaban más interesados en los aspectos gráficos y en los datos puntuales, que en las descripciones exhaustivas y por ello, durante mucho tiempo el periódico Marca baso su ventaja competitiva en el hecho de ser el único periódico editado a color. Asimismo, la ventaja competitiva ha de ser sostenible a largo plazo, ya que de ella depende directamente su potencial de obtención de beneficios superiores. La imitación es el mayor enemigo de la ventaja, ya que le hace perder su rasgo de característica única y diferenciadora a la que se ha hecho referencia.
